Muutamia vuosia sitten olin yhden yritykseni hallituksen kokouksessa. Yksi sijoittajamme alkoi puhua strategiasta ja mitä meidän pitäisi oppia sotilasstrategioista. Hän kertoi, miten meidän tulisi nyt hankkia paljon lisää resursseja (=rahaa) ja sitten keskittää kaikki resurssit yhteen paikkaan, jossa voimme iskeä alalla toimivien kilpailijoiden etulinjaan. Tämä on sinänsä aivan toimivaa ajattelua ja näin juuri usein toimitaan.
Aloin kuitenkin miettiä asiaa kokouksen jälkeen ja erityisesti silloin meneillään olleita Irakin ja Afganistanin selkkauksia. Minusta alkoi tuntua, ettei tuo yksi malli ole enää koko totuus sotilasstrategioista. Sissit ja terroristit toimivat itsenäisinä soluina, jotka iskevät nopeasti strategiseen kohteeseen, ja jättävät vihollisen ihmettelemään, miten ja missä voisi vastata iskuun. Aloin miettiä, ehkä meidän pitäisikin tuossa alkuvaiheen kasvufirmassa ottaa käyttöön mieluummin sissistrategia kuin perinteinen rintamataistelumalli.
Sitten luin Suomen Sotilaasta artikkelin tienvarsipommeista (IED). Artikkeli kertoi miten varsin yksinkertaisella muutaman satasen hintaisella laitteella voi tuhota miljoonien arvoisia sotilaskulkuneuvoja ja taistelijoita, joilla on huippukoulutus ja välineet. Tajusin, että sama tapahtuu teknologioiden ja liiketoimintamallien osalta. Uudet firmat (startup) käyttävät ilmaisia tai edullisia yleisesti saatavia työkaluja ja komponentteja ja rakentavat niistä niistä ratkaisuja, joilla haastavat suuryritysten satojen miljoonien ratkaisut (vertaa keskustelu Viron ja Suomen terveydenhuollon tietojärjestelmistä).
Lean-startup-malli on tullut suosituksi viime vuosina. Se perustuu lean-manufacturing-malliin, joka kehitettiin 1980-luvulla japanilaisessa autoteollisuudessa, ja lean-management oppiin. Niille ei ole helppo antaa hyvää suomennosta, mutta yleisellä tasolla ne tarkoittavat mallia, jossa resursseja ei käytetä mihinkään muuhun kuin luomaan arvoa loppuasiakkaalle. Esimerkiksi uusi yritys pyrkii tuomaan mahdollisimman minimiversion tuotteesta heti markkinoille ja siten alkaa oppia markkinalta ja käyttäjiltä, ja sen perusteella kehittää tuotetta edelleen. Yritys ei pyri arvaamaan, mitä kaikkea asiakas haluaa. Ja tyypillisesti he pyrkivät tekemään tuotteet standardityökaluilla ja standardi komponenteista.
En ole sotilasstrategioiden asiantuntija, mutta seuraan kehitystä myös sillä alueella aktiivisesti. Ja minusta tuntuu, että sotilas- ja liiketoimintastrategioilla olisi taas annettavaa toisilleen. Suurin osa maailman armeijoista ja puolustusvoimista kamppailee kululeikkausten kanssa, kun samaan aikaan asejärjestelmät tulevat kalliimmiksi. Ja myös uhkakuvat muuttuvat.
Isot organisaatiot haluavat yleensä rakentaa isoja järjestelmiä ja aina laajentaa niitä. Tämä tapahtuu varmasti myös sotilasorganisaatioissa. Mutta jos organisaatiolla ei ole resursseja ja sen pitää vain pyrkiä luovasti löytämään keinot saavuttaa tavoitteet siitä huolimatta, silloin organisaatio alkaa löytää luovasti uusia ratkaisuja, kokeilla ja oppia. Silloin organisaatio ei voi miettiä laajentamista ja lisäinvestointeja, ainoastaan keskittyä löytämään ratkaisun halutun lopputuloksen saavuttamiseksi.
Tämä ei tarkoita, että lean-malli toimii täysin ilman resursseja ja osaamista. Itse asiassa usein tarvitaan parempaa osaamista ja resursseja, jotka ovat monikäyttöisiä. Silloin niitä voi paremmin soveltaa erilaisiin tarpeisiin ja ne voivat luoda paremman pohjan yllättää kilpaija (tai vihollinen), kun ne eivät ole sidottu yhteen strategiaan tai toimintamalliin. Käytännössä se tarkoittaa, että näiden monikäyttöisten resurssien kanssa voit lähteä toimintaan ja siellä asiansa osaavat ihmiset osaavat soveltaa malleja ja käytettävissä olevia laitteita, jotta toivottu tulos saavutetaan minimaalisin resurssein.
Monilla suuremmilla yrityksillä on vielä paljon opittavaa näistä malleista, mutta uskon, että sama on tilanne monilla sotilasorganisaatioilla. Tämä malli kuitenkin edellyttää, että organisaation kulttuurissa, koulutuksessa ja resurssien hankinnassa luodaan pohja, jolla organisaatio voi sitten toimia tällaisella tehokkaalla lopputulokseen tähtäävällä tavalla. Organisaatioiden tulee kilvoitella sillä, kuka parhaiten saavuttaa tulokset, ei sillä kenellä on kallein organisaatio ja laitteet.
